魏江:不确定性时代中国企业应往何处去?|管

 新闻资讯     |      2018-10-26 11:17

  企业如何开展委托经营(托管经营),我国的法律和法规没有任何规定。但在实践中,无论是承包经营还是委托经营(托管经营),都是基于民法的委托代理关系,由发包人授权承包人代表自己从事经营、管理公司的事务,因此承包经营和委托经营的本质属性是相同的。但承包经营和委托经营仍有着以下的不同:承包经营合同是基于公司摆脱财务困境的需求,侧重于对公司经营业绩及利润目标的实现;委托经营(托管经营)合同是基于公司引进先进管理的需求,侧重于对公司内部管理的改善。承包经营合同可看作是公司对承包人进行了概括授权,因此承包人有较大的经营决定权;委托经营(托管经营)合同中公司对受托人的授权相对具体、细化,受托人的经营决定权相对较小。承包经营合同中承包人可以获得财务上完全的支配权,而委托经营(托管经营)合同中的受托人通常不能完全独立支配财务。承包经营合同的承包人大多为自然人,委托经营(托管经营)的受托人通常是有经营实力和专业管理能力的法人。在承包经营合同中,获取上缴利润是发包人的权利,上缴利润是承包人的义务;在委托经营(托管经营)合同中,给付报酬是委托人的义务,受托人获取报酬是权利。承包经营和委托经营在报酬问题上的相反情形,恰恰就是这两种经营方式最显著的区别。

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  一提到承包,在商事审判上工作过的朋友可能会同时想起“农业承包”和“企业承包”,该两类纠纷多见涉及利益复杂、案情复杂、处理难度大等“外部特征”(现在想来,在商事审判庭呆了这些年,未协办、承办一起农包纠纷,也是一种遗憾),今天的这篇文章主要讲的是企业承包经营合同纠纷,企业承包做为一种盘活企业、提升个人积极性、释放经济活力的方式,出现于改革开放初期,现如今在经营活动中仍旧广泛使用,所谓“有利益的地方就会有摩擦”,承包经营的过程中也出现了各类让人举棋不定的问题,《最高院民事案由》专门将“企业承包经营合同纠纷”为三级案由,其下包括四个案由:(1)中外合资经营企业承包经营合同纠纷、(2)中外合作经营企业承包经营合同纠纷、(3)外商独资企业承包经营合同纠纷、(4)乡镇企业承包经营合同纠纷。

  全民所有制企业兼并(购买)集体所有制企业,“四权”归全民,其经济性质为全民所有制;集体所有制企业兼并(购买)全民所有制企业,“四权”归集体,其经济性质为集体所有制;经济性质相同的企业兼并(购买),经济性质不变;全民或集体所有制企业被私营企业、个人购买,其经济性质为私营。

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  认定此类承包是否属于平等主体间的内部承包抑或外部承包,需要结合具体案情具体分析,当然无论是外部承包还是超越隶属关系的内部承包,承包人一般都具备“自主经营、自负盈亏”这个特征,而企业往往是收取固定的承包费,当然在一些承包中,企业也会对承包人所生产产品质量安全有所把控。

  黑龙江省人民政府办公厅关于做好省政府系统非办公类资产办证工作的通知

  CBC学院依托于整合建设行业全产业链的CBC(中国建筑)平台,集结国际建筑联盟、毕玺智库以及围绕建设行业全产业链、全生命周期的顶层设计与核心资源,搭建的跨界交流与授课平台,提供国内外先进的产业经验,强化各领域的实战能力;通过不断累积并将各领域精深的思想与实践体系进行融合,向建设行业和中国的城乡发展模式转型输送跨学科、综合性、有创见的优化模式与解决方案。

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  2018年春天,在杭州的一次学术会议上,浙江大学管理学院院长魏江面对台下150多家高校的一线老师学者,如是表达他对于他所从事的理论教学的不满。这种鲜明的情绪表达,在中国学术领域的话语情境里并不多见。

  被魏江所“仇恨”的这些,恰恰都是中国乃至全球工商管理学教育从大学本科到MBA乃至企业战略咨询的必备科目;也正因此,他的“hate”,就像是物理学家开始反对地心引力定律一样哗然。

  事隔多月,当我们在杭州西溪的湖畔秋日里,再度探讨起这位长年学者和他所毕生致力的理论事业之间的“爱恨情仇”,魏江依然未改在公众场合的快意。人们很难在他身上找到有距离感的学究气,相反,习惯于在句子中用语气词的表达和好用类比方式的通俗易懂讲述,使得他更像是浙商精神的布道者。

  而在他进一步的解释中,他“恨意”的来源更像是恨铁不成钢式的心理。“别人帮我总结成为三个hate,我说我还有四个五个hate。我是希望,我们中国的企业和学者们,不要一味地去迷信理论工具,而一定要看到中国独特的制度,乃至在这一制度层面下所衍生出来的市场和技术。在这一基础上,然后再看我们中国的企业怎么追赶,怎么超越。”

  魏江的办公桌窗前,正对的浙大紫金港校区湖面水汽蒸腾。在湖面彼岸,密布着以阿里巴巴为代表的中国创新经济巨头以及诸多独角兽们。而从以杭州为圆心辐射周边远望,这片改革开放民营经济的活力源头,所潜藏的是无数大小企业家们的抱负和梦想。

  魏江所为他们探索的超越路径,被他命名为“非对称创新理论”。这种非对称性,体现在的是中国企业作为全球市场的后来者,改革开放近四十年来在市场体制、制度型态和技术体制三个方面都存在独特性的转型中国情境。而在这种情境下不断发展壮大的中国企业们,也正站在寻找中国式商业文明前行路径的历史窗口上。

  在因提出希格斯机制而获诺贝尔物理学奖的彼得希格斯的视野里,非对称里所包含的信息通常远多于对称,而基于非对称的思考框架不仅帮助他揭示通向物理学深幽本质的蛛丝马迹,也将他引向了诺贝尔奖。而这也为后来的非对称宇宙假说进一步提供了支撑。

  对于当下的魏江来说,当他在思索中国的管理实践如何为企业管理理论贡献智慧之时,管理学意义上的非对称创新理论框架,正在赋予他一个新的思考宇宙。

  在西方语境下,我们更多看到的是单打独斗的堂吉诃德式骑士,但中国的江湖,门派之争是永恒的主题。“这是个体主义与集体主义在文化传承上的差别。我们研究管理,如果没有文化和制度背景的了解,是很难理解其中的差异的。”

  “这是最好的时代,这是最坏的时代。这是希望的春日,这是失望的冬天。”

  2018年的秋天,魏江在给予新一届管理学院研究生的致辞中引用了狄更斯的经典名句,这与他在2017年的开学典礼上被浙大学生们高呼“再来一次”的超燃始业第一课相比,开始出现了一些变化。

  在他看来,我们现在所处的时代,与《双城记》中描写的时代,相差无几。而作为培养管理阶层的商学院,在这样的时代,究竟应该做什么?

  “中国作为集成芯片产业全球最大的市场,但核心产品仍几乎全靠进口;新材料产业仍处于培育发展阶段;尽管中国汽车产业取得了长足发展,然而作为全球最大的汽车产销国,中国本土汽车中高端市场仍被跨国公司把控,更遑论全球汽车市场。尽管每每进入国家战略性新兴产业目录并得到政府的大力支持,似乎仍在追赶落后再追赶的途中。”

  当我们经历了中美贸易摩擦之后,再回顾2017年末魏江在《清华管理评论》上所阐述的这段文字之时分外让人寻味。

  从管理的视角看宏观经济问题,是作为商学院学者的家国情怀,也给他带来更为敏锐的嗅觉。在魏江眼里,无论是从宏观视野还是微观商业层面,识别中国情境是理解诸多问题的钥匙。

  从“华盛顿共识”到“北京共识”之争,充分反映的是西方经济发展情境与中国情境的差异性。而这种差异,正在引发全球战略管理学者的兴趣。

  魏江所阐述的中国情境独特性,主要体现在市场体制、制度型态和技术体制三个方面。“我们一定要看的是,我们的人所生存的组织和个体,以及存放的形态。它是放在哪的?它是放在中国的。那么中国有什么东西不同呢?其中最有意思是制度不同。而发轫于西方情境之下的主流战略管理理论能否对中国情境下的战略问题进行充分阐释呢?”

  除了以高铁、智慧城市为代表的,通过核心要素资源供给、“集中力量办大事”式驱动企业创新之外,魏江认为,制度的有待完善和一些领域的暂时性空白,使得企业能够通过制度创业驱动创新,而转型经济的另一特征正是有着许多制度的不完善和制度执行的不完备。这些制度空白在可能限制了企业创新的同时,也为企业制度创业提供了可能。从野蛮发展到“摸着石头过河”再到对应监管制度涌现,互联网产业的发展就是一个典型案例。

  “但管理是基于实践的形而下学科。管理学科的目标是,如何帮助企业在这种情境下更好的实现价值发现。”在魏江看来,管理学科并未打算去解释因,而是试图去优化果。

  在非对称创新理论中所指的大市场、强政府、弱技术的中国情境设定下,基于这一观照角度来理解中国企业的全球追赶道路,就变得有的放矢起来。

  从张瑞敏、马云到任正非,这三位中国杰出企业家更多的像是处于各自不同维度的实践巅峰。“但他们都有一个共同点,那就是重视人的管理。张瑞敏的人单合一,说到底就是重赏之下,必有勇夫;而看阿里巴巴的管理文化,会发现马云所看重的是组织中的人的角色。任正非同样重视的是组织乃至社会层面中人的存在。”

  魏江对于中国企业家的观察并没有停留公司的业务层面,“想要理解中国情境下的公司管理,需要回到人的层面。当我们在讨论关于人才的绩效激励之时,需要看到的是中国情境下对于个体的强调远不如西方,我们更重视的是家庭,是从小集体到大集体的人所在的组织情境。当中的文化差别很大。而基于这种文化下面的管理就是有差别的。你只有认清楚这些东西,才能真正了解张瑞敏、了解任正非、了解马云们不同背后共同的东西。”

  这与长期深入一线研究华为的中国人民大学教授黄卫伟的观点不谋而合。当黄卫伟在阐释华为管理的成功时,他曾经向我们引用过任正非的这样一段话,“任正非讲过,资源是会枯竭的,惟有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,惟有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。华为的成功在什么地方,就是经营人的成功。”

  基于人的管理,西方管理学更多是建立在如同哈耶克的个人主义的经济秩序之上;魏江认为,中国情境差异所导致管理方法论的差异,正在于这根本的基础中“人的管理”上的微妙差别。“比如你要研究阿里是什么,或许你首先要理解在金庸的小说中为什么存在各种各样的武林派别,又是为什么阿里喜欢用这些武侠小说中的花名来定义自己。”

  在西方语境下,我们更多看到的是单打独斗的堂吉诃德式骑士,但中国的江湖,门派之争是永恒的主题。“这是个体主义与集体主义在文化传承上的差别。我们研究管理,如果没有文化和制度背景的了解,是很难理解其中的差异的。”

  这反过来解释了魏江所仇恨的教科书上所教授的战略分析模型等等的因由所在,“总是从这种解构主义角度看,是无法理解中国集体所形成的系统的。”

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  “我希望等我死掉的时候,说有个理论叫非对称创新理论,是我提出来的,在西方的商学院要学习,就像我们如今学习西方的管理理论一样。”和在讨论中国情境时所强调的特殊性不同,魏江依然希望从中国情境中寻找到一些共通的价值。

  当我们试图深入在他眼中的管理学中国经验之时,魏江一改此前的快速跳跃表述,而不断陷入思考和停顿。“尽管我们已经出了一本书谈非对称创新,但这只是非对称创新理论中的一个部分。实际上非对称的思维,战略,乃至商学院层面,都有许多值得探索的地方。”

  魏江用类比来解释这种共通性,“那么多人做管理研究,只是在整个管理理论大厦上面,贴个砖加个瓦,而不是另外造套房子。我们不是说实际上有两幢房子,一幢中国房子,一幢西方房子,我不这么认为。管理理论就是一套房子,从来不会说,今天你用的是西方的理论,我用的中国理论;你看日本,日本并没有出现所谓的日本管理学,但是我们会说日本提出了自己的管理理论,比如丰田生产方式等等,这叫日本实践中总结出的日本企业所提出的管理理论,如果从这个角度看,我们也是有的。”

  魏江说,管理学最终还是来源于实践,而帮助他探索非对称创新理论的,恰恰是中国企业的实践经验。“从全球的视野来看管理学理论的发展,有个非常重要的前提,就是管理学它是个应用学科。管理都是由企业先做出来。只有有了企业的实践,才能有管理的理论。”

  寻找基于中国企业实践的管理理论,另一个动力来源是令魏江失望的战略咨询领域。

  “在90年代末21世纪初的时候,当时我们的MBA课程,必须是需要洋人来上课;可是他们来上课的时候,往往感觉听不懂。”魏江接触到的反馈是,一旦听不懂,“会很自责,西方的思想是很超前的,而他们的课却听不懂。”

  包括麦肯锡、罗兰贝格等等在内的国际战略咨询公司,当年在中国乃至全球的风靡程度,最典型可以用《科学》杂志曾经的一句话评价,“如果上帝决定要重新创造世界,他会聘请麦肯锡。”

  伴随着中国商业的不断前行,事情发生着变化。麦肯锡兵败实达,至今让很多人记忆犹新。在接受麦肯锡咨询之后,实达电脑中断了连续8年高速发展的步伐,终结了16人到16亿的高科技神话,连续两年亏损沦为“ST”;而联通曾经的CDMA败走高端的迹象,同样被视为麦肯锡在开药方时出现了误诊。

  风光无限的外资战略咨询公司在中国市场频频遭遇“失灵”。“今天我们的MBA课程才不要他们来讲。企业家们也不爱听。用SWOT分析、五力模型这样的结构分析完了以后,我们的企业家们就是听不懂。因为中国企业家,他是不会这么看问题的,结构分析是用科学思维分析好与不好;但对于中国的企业家来说,他能看到好与不好,但是总体是好的,我就用它。”魏江说。

  魏江认为,西方的管理跟东方的管理一个非常大的区别。“他们看的是解构,我们看的是系统。”“外资管理咨询公司后来遭遇的滑铁卢,我在学界里面,更对这样的变化感触深刻。”而站在这样的视角来观察今天的阿里巴巴、腾讯、百度这样的企业,魏江认为,是时候反思至今仍被奉为圭臬的战略分析理论和工具了。

  “理查德鲁梅尔特的多元化战略理论还能解释这些企业的产业结构吗,波特的价值链模型还能解释这些企业的业务发展路径吗,波士顿咨询公司提出的BCG矩阵还能解释这些企业的业务组合吗,SWOT分析还能解释新兴业务选择策略吗?”面对这些一连串的“不可解释”,魏江说,要回答这样的问题,必须再回到“企业是什么”这个根本性问题上来。“当回顾福列特、德鲁克等思想家的观点时,就会发现传统的战略管理理论和方法,的确到了需要被颠覆的时候了。而目前,正是战略管理理论从传统范式向新兴范式转变的关键期。”但这种新兴范式究竟是什么,魏江并没有给出明确的答案。“或许非对称创新理论将会是其中一种可能性。但我目前也没有想好。”

  我们正在营造一个新的产业形态。一个企业可以变为一个商业帝国,颠覆原来的科层结构。

  “你们知道20世纪人类最伟大的发明是什么吗?是公司,也就是公司制度。因为有了公司,整个人类文明、科技进步和经济发展有了最具创造力和凝聚力的组织形式。”在2017年给研究生的第一课上魏江如此判断。

  一年之后,他把他未尽的下半句向我们如此表述“那么21世纪我分析,最可能的创新,就是企业的消亡。”在魏江看来,随着时代的发展,今天的企业组织早就不是韦伯时代的企业组织,企业生产方式早就不是泰勒时代的生产方式,企业边界早就不是科斯时代的企业边界,传统的线性思维模式正在不断被颠覆。“时代的变化,是对过去整个企业组织模式的颠覆,在这个过程中,我们正在营造一个新的产业形态。一个企业可以变为一个商业帝国,颠覆原来的科层结构。”

  这种来自实践层面的颠覆,也正在深刻影响着基于这片土地的象牙塔。

  从1881年沃顿家族在美国成立沃顿商学院开启学院式工商管理教育模式之后,当中国企业的实践开始超出传统管理层面,“2018年,传统的商学办学模式将面临越来越大的挑战。今天,仅仅在杭州,就出现了湖畔大学、量子大学、阿里商学院、西湖高等研究院,此外,还有让我们震惊的混沌大学、华为大学。这些新近涌现的新商学机构正在不断颠覆传统的商学办学模式。”

  和企业的日趋平台化一样,在魏江看来,商学院模式也必然走向颠覆。“当今天体制内的商学院还在严控异地办学,还在要求EMBA入学考试,还在要求严控师资编制,还在要求封闭教育资源时,未来商学院必将是开放的,是跨区域边界、跨国家边界、甚至跨星球边界的。”

  认同这种颠覆的,还有清华大学教授朱恒源。在朱恒源看来,魏江对于传统分析法的“恨”,和在实践层面企业家的“焦虑”“恐惧”实际上反映的是同一个问题:在过去产业变化比较慢的“稳态”时代里发展起来的战略分析框架,在面对“紊态”的新形势时,有些力有不逮了。

  企业界的无力感,反过来使得他们更加积极的试图寻求学界给予答案。而这使得商学院开始不断陷入身份的尴尬之中。一个普遍的事实是,中国大多数的一流企业家,都不是MBA读出来的。黄卫伟对此的评价是,商学院存在的价值,本来就不是为了培养企业家,而是为了培养职业经理人。“那么,到浙大管院到底要学什么?我的回答是:有高度的非对称战略思维方式。”魏江认为,尽管商学院无法培养企业家,但通过思维方式的建立,一切才有发生的可能。“中国的商学院发展,从1989年开始向美国学,学那么多年以后,其实我们一直都在走别人走过的路。哪怕直到今天,我们还在学的过程。但是我觉得到今天应该开始改变了。”

  “我有三句话:第一句话叫活在当下;第二句话,做好每一件琐碎的事情;第三句话,不要轻易相信你的兴趣。”

  魏江所试图建立的思维方式,看起来更像是在商业世界寻找普罗米修斯式的盗火者。

  魏江的回答是,“当然有用,其意义在于创新你的思维模式。当你的思想和智慧打破传统思维、能够非线性思维的时候,当你放下过去那些了不起的成就和功利、重新出发的时候,你的企业就有可能在你的领导下创造另一个奇迹,就像如今的华为与阿里巴巴。”

  在给管理学院的新生讲话中,魏江说,“回首三十多年前,当浙江大学设立全国第一个科技管理博士点的时候,创新研究显得是那么的孤独,因为,当时创新一词在理论界还只是个哇哇坠地的婴儿。甚至当2006年浙大管院获批设立全国首家也是唯一创业管理二级学科博士点时,很多人也不知道什么是创业。但自那时候起,浙大管院已经开始在这条道路上持续开拓。2005年前后,我们提出的全面创新理论,得到时任浙江省委书记习的认可,在当时浙江省首先提出并强调全面创新。”

  十数年后,创新创业成为了公共话语里的高频词汇,也深深影响着从政府到企业乃至每一个人的决策与抉择。

  在通常的理解中,一个致力于研究战略的学者,想必对于自己的人生常常有着精确的规划。这往往是机场成功学愿意向普罗大众所传递的方法论。但魏江并不这么看,他说他从不为自己制定规划,从最开始的汽车专业,再到管理工程,再到后来的战略与创新研究,“我有三句话:第一句话叫活在当下;第二句话,做好每一件琐碎的事情;第三句话,不要轻易相信你的兴趣。”

  在魏江看来,不是兴趣创造成就,而是成就创造兴趣。“幼儿园小学初中的时候,你有什么兴趣呢?到了大学毕业了,你还有什么兴趣,然后做什么?如果你还相信当时的兴趣,我想这个人永远没出息。”

  魏江办公室的一侧木柜上,正中间是“浙江大学EMBA欢迎您”的相框,在相框背后是满满当当的来自实业界、管理学界的聘书和奖杯。尽管如此,当回忆起十几年前第一次作为管理学院的老师站在台上之时,魏江面对台下均是身家千万的老板们,心里一直发慌。“你以为我对战略管理有兴趣?当时简直太痛苦了。”面对这种痛苦,魏江的解决办法是“磨”。“我跟你说,真的没兴趣。那怎么办?那就磨。在我们人力资源常说一句话,就是你可以胜任所有职业,并且在你的职位上无可替。这就算是成功了,然后你自然就有了兴趣。”

  作为浙商代表人物,宗庆后在谈到娃哈哈成功经验时,用了“自强不息”四个字进行总结。作为浙江学者,魏江身上似乎也能寻找到与宗庆后类似的浙商精神:在他的办公室,悬挂于内室中央的四个大字恰恰是宗庆后所总结的自强不息下一句,厚德载物。