访谈]打造本土管理咨询业的旗舰

 常见问题     |      2018-10-22 20:43

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  入秋以来,长庆油田分公司第十一采油厂彭阳作业区通过贯彻“质量年”活动要求,夯实“一制两化”管理基础,推行“勤抓学习、专项整治、立标对照、示范引领、凝聚全员”,确保岗责履职“抓”、紧扣安全“查”、标准现场“洁”、成本管控“精”、班站人心“聚”,将质量管理的要求有效融入到基层建设全过程。

  成功的企业,往往专注自己的能力界限,依靠内生性增长,管理者节制务实,有责任心和忧患意识。

  好风凭借力,扬帆正当时。新时代是奋斗者的时代,中央企业领导人员正以雄心壮志和担当作为书写新的篇章,中央企业乘风破浪、朝着世界一流坚定奋进……

  “该条规定属于新增条款。”樊非解释说,认定劳动关系是认定工伤的前提。根据《工伤保险条例》第5条的授权性规定,劳动部门负责工伤保险工作,劳动部门在作出工伤认定的行政行为时,有权对是否存在劳动关系的事实进行审查并作出判断或认定。

  没有对比就没有伤害,华兰生物的定性标准就有很详细的内容和指标,而且还有定量标准。

  英国管理学一直以来都十分受留学生欢迎,该类型专业是将前沿管理学理念与企业管理实际应用相结合,通过管理学理论研究、企业成败案例分析、模拟商业实战演练、以及团队组织配合等多种方式,提高学生的决策洞察力、战略管理水平以及总揽全局的决策能力。

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  部分学校没有背景要求,部分学校需要商科专业背景,还有部分学校只招收非商科专业背景的学生。管理学专业几乎不需要工作经验,只有极少数大学对此有要求。

  风云君这篇文章和所有券商的研究报告都不同,重点从管理学的视角去分析公司,从方法论的角度,说明投资第二层次的问题:好坏范畴。

  从采访结果看,也确实如此。李劲认为,从中国文化特点角度说,老板说了算;若从项目合作方式来说,则受益方(被服务对象—— 企业) 说了算。国内某知名家电企业人士认为,总的说来,比较复杂;有时社会说了算,有时双方说了算,但侧重点应在企业,主动权应在企业,企业的有关数据说了算,企业的公众形象好就算成功。无锡蓝哥智洋营销咨询公司总经理于斐则认为:“不是双方说了算,而是市场业绩说了算。”曾朝晖肯定地认为:“当然是客户,因为咨询公司的成长是以客户成长为基础的。”张兵武也有同类看法:“客户说了算,毕竟所有的咨询成果都要经市场检验,而只有客户才能对市场负责。从咨询公司角度说,看双方哪方更强势而定。咨询公司往往用妥协的方式去解决。专业精神很重要,但也取决于咨询公司的实力。国外咨询公司表现比较明显。专业性强挣附加值。本土咨询公司也可能会坚持。本土咨询公司往往把业务大包大揽,非专业的人做了专业的事。其实,本来都有一个专业的立足点。从企业角度说,沟通方式很重要,需建立双方分层次的沟通对接机制,进行多层次、多手段的沟通。合作不只是人对人的单一沟通,而应把提案上升到公司,以避免出现错综复杂的关系。双方通过会议沟通尽管显得比较严肃,但有利于问题的解决。当然,还可以用其他沟通方式。”

  王梓鉴回忆,他第一次创业的想法“全凭年轻”。由于之前的技术积累,让他做出的收银终端产品在市场上颇具优势,很快,就有了像海信、农业银行以及与与贵州银联合作的客户等,销售额也突破千万。

  目前,A股生物制药有两家公司:华兰生物(002007.SZ)约300亿元,上海莱士(002252.SZ)近1000亿元,这两家公司在行业内争当龙头的历史悠久。

  模式四:公司创立人属个人英雄主义特质,他们往往自冠为“管理大师”、“策划大师”、专家,很在意外界的“头衔”评选活动,但他们的出身各异、见地深浅不一。其实,他们往往实践经验和理论基础都不是很丰富和夯实,但他们的“忽悠”能力和演讲能力都很强,所以某个阶段内他们常常人气还比较旺,这个阶段过后便开始“沉沦”。公司运作方式是,首先炮制出一套“自创”的概念化、步骤化的管理模式,或者利用信息不对称的优势从国外引进一套运作模式,再冠以中西合璧后的“中国式”,接着便开始大肆炒作这套管理模式和创作人(公司老板),以吸引客户。与客户达成合作后,一般把这套管理模式或其中的局部解决办法套在客户身上加以运用,他们对着客户的面说能如何如何解决其问题,其实他们心底里是“摸着石头过河”,客观上是拿着客户当实验品,结果自然不言而喻。

  三月的北京,乍暖还寒。笔者走进北大纵横咨询公司,有幸采访到总裁王璞先生。他的接待室里摆满了各种奖牌和奖杯,无一不印证了北大纵横的骄傲和辉煌的业绩。王璞先生是一位很有魄力的人,曾在国企工作,也曾做过公司,但最终有两个因素促使他进入北大,一是北大情结;二是管理是他的兴趣所在。他认为MBA是市场经济的产物,美国又是市场经济最发达的国家,而按照美国市场经济的发展轨迹来看,咨询业的快速发展是必然的,前景也是不可估量的。

  王总把北大纵横的历史和未来分成几次创业期,四年一个阶段,1992—1996年是酝酿期,1996年到2000年是第一次创业期,2000年到2004年7月1日是第二次创业期,也正是在这个时期公司取得了辉煌的业绩,树立了公司品牌,打造了一支由200多名硕、博士组成的专业团队,积累了大量的案例。在丰富经验的同时也探索出了中国管理咨询业的管理模式。“我们的中层以上的骨干队伍稳步增长,每年都会召开元旦经理层工作会议,2002年元旦时,我们是三、四十人,2003年元旦时,我们是四、五十人,2004年元旦达到五、六十人,2005年元旦到六、七十人。现在拥有22位合伙人(副总以上级别),就好比22个小公司一样,有40余名项目经理。从2004年7月1日开始到2008年7月1日,我们要完成第三次创业。那时我们要有500个硕士博士,500个专职顾问,其中50位合伙人。”王总自豪的说。

  “我们不仅仅把人当作成本,也当作资本,土地、资金、人力三种资本要素中人力资本在我们这里比例最大。”,“不论普通员工还是高层管理人员,每一位员工的个人职业生涯选择都会得到尊重。”从这些话中不难看出王总多么重视人才。公司在用人方面有一套独特的办法:“虽然我们的目标是要在第三次创业时达到500个硕、博士,但我们始终坚持一个原则:宁缺毋滥。我们对人才的要求是:首先要相马,然后是赛马。”他还把相马(面试)的过程比作“过五关斩六将”。

  这就是所谓的“过五关”,如果都是优秀立刻录用。其中一关没有不理想,纵横公司也不会错失人才,他会的得到第六次机会,这就叫“斩六将”,由王总亲自参加面试,最后拍板。

  “我们对员工的业绩评价采取360度考核办法,由客户、上级、同事三者打分,重庆时时彩投注:同时对员工在工作能力、工作态度、工作成果三个方面进行评估,并对总分第一和单项第一的员工,予以公布和奖励。多角度的评价体系体现了考核过程的公开、公平和公正,使那些真正为公司做出贡献的员工能够得到激励,同时也有利于公司的可持续发展。我们员工的薪酬结构采用长短期结合的方式,全体骨干人员都持有公司的股份,员工的个人利益与公司的利益息息相关。员工得到了激励,公司也留住了真正的人才。”

  王总还带我们参观了公司,在培训室里,我们看到员工正在培训,“作为一个知识型公司,我们非常重视员工培训,致力于员工工作能力的提升。目前公司开展的培训项目很多,培训形式多样化,力图把以前的经验更好地利用起来。这样不但满足了员工成长的需要,缩短了员工能力和公司需求之间的差距,同时也提高了公司的整体水平。”

  “从长期,也就是远景、愿景来看: 成为中国最受尊重的大型企业,一是要受到客户的尊重,无论从我们自身的素质、我们的业绩还是我们给客户创造的价值;二是我们要受到员工的尊重,我们自己的人都不尊重自己,那这个公司不会好。所以我希望受到现在这200名硕、博士,将来500名硕、博士的尊重,大家都说这个公司好,走的人都说这个公司好,都竖起大拇指,哪怕有人走了,离开了,去政府当高官了,去企业做领导了,去大学里教书了,他们都很尊重这个公司,他们还愿意帮助这个公司; 三是希望受到整个行业的尊重,成为咨询业的模版。我们把经验写成书,就是为了让大家学,行业整体提高。

  北大纵横管理咨询公司创始人、CEO。北京纵横联合投资公司董事长。北京大学首届工商管理硕士,中国第一个MBA正式社团组织——北京大学MBA联合会主要发起人,现任中国青年企业家MBA委员会主任。

  作为中国著名管理专家,凭借十年专注管理咨询业,为数百家优秀企业服务的深厚功底,著有《在中国做管理咨询》、《战略管理咨询实务》、《组织结构管理咨询实务》、《人力资源管理咨询实务》、《企业文化管理咨询实务》、《营销管理咨询实务》、《母子公司管理咨询实务》、《财务管理咨询实务》、《事业单位管理咨询实务》、《房地产管理咨询实务》等管理专著。

  王璞当选中国人力资源专家库评委暨首批专家,被中国证监会深交所培训中心聘为上市公司董事长培训班战略讲师,被北京市长、教育部长、科技部长任联合主任的中关村管委会聘为咨询委员,全国工商联教育培训委员会委员,被广西自治区特聘咨询专家。

  作为北大纵横管理咨询公司创始人,目前领导着两百名由名校MBA和大中企业高层管理者组成的精英咨询团队。为中国数百家企业提供过发展战略、组织结构、人力资源、金融财务、重组并购、市场营销等方面管理咨询服务,长期致力于为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案。领导纵横管理咨询公司发展成为国内本土管理咨询业的先行者和领导者。

  作为知识服务业的一面旗帜,北大纵横把为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案作为自己的使命,公司愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业。北大纵横管理咨询公司曾荣获2002年度中关村最具发展潜力企业最佳团队奖、由中国企业家杂志组织评选的中国21家最具成长性企业、中国企业文化建设先进集体奖等多项荣誉。