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 常见问题     |      2018-12-04 20:51

  重庆时时彩投注:20世纪60年代后期的目标管理思想也对管理咨询产生了影响。目标管理认为一个企业卓越的管理在于建立清晰的公司目标体系,设置可测量的目标,对实现既定结果的途径形成共识。目标管理的思想是由约翰.哈姆伯勒提出的,他认为“咨询的未来是完全可以预见的未来,是能够洞悉(管理过程中)各个组成部分之间的联系的,而不是这些组成部分本身”。尽管目标管理在当时符合人们当时强调计划管理的论点,但是目标管理也有其局限性,由于市场竞争日益激烈、市场变幻莫测,人们很难对企业未来的发展制定一个精确的计划。特别是在20世纪70年代世界范围的经济危机,使石油价格飙升2倍,企业的经营成本不断上升,利润不断下降,而企业的财务业绩成了衡量企业的发展的重要标尺。企业迫切需要调动全体员工的积极性来降低成本,因此员工参与、降低成本、提高劳动生产率和改善财务业绩等概念几乎成了这个时代管理咨询的主要问题。这时候的会计师事务所针对这方面需求也开始进入了管理咨询领域,以从财务分析的角度来为企业提供生产经营方面的建议。到20世纪70年代末,会计咨询公司已经在管理咨询市场占据了重要的市场份额。

  管理咨询的过程经常被比作“婚姻”。咨询的准备阶段实际上只是一个“求婚”的过程,而项目开始后,企业与咨询公司才正式地步入了“婚姻的殿堂”,开始了双方的“婚姻生活”。企业与咨询公司双方要为着一个共同的“婚姻承诺”——项目目标开始奋斗。双方因此要进行分工和协作,并进行不断的沟通和交流。因此,咨询的准备阶段的结束并意味着发展客户关系这项任务的终结,而是这项任务新的开始。如果咨询公司不能与客户进行有效地沟通,就会产生许多问题。这就好比昔日那位曾经渴望得到的女友如今却成了一位被遗忘的妻子。她于是向丈夫抱怨,已经很久没有送花给她了。如果企业由单方面“抱怨”升级为双方的争执,那么就会出现客户“来如抽丝,去如山倒”的局面。

  在咨询项目的准备阶段,咨询的客户关系管理的主要目的是使企业对于咨询公司建立的解决问题的信心。而在咨询项目的咨询和实施阶段,客户关系管理的主要任务是确保客户的期望同咨询公司的期望保持一致,让客户对项目的进展感到满意。这种满意是建立在是咨询顾问与客户不断沟通交流基础之上的。这种沟通和交流不是从项目启动后才开始的,而是在双方进行商务谈判的时候,双方就应该确定未来项目实施过程中沟通计划,包括建立项目例会机制、定期提交项目备忘录等。

  典型的案例就是利比亚战争。2011年2月,利比亚战争爆发,当时在利比亚有75家中国企业承建的50个工程承包项目,涉及金额188亿美元。利比亚政局动荡造成中资企业有十多人受伤,企业工地、营地遭到袭击抢劫,直接经济损失达15亿元人民币。再加上中国企业在利比亚的项目暂停,利比亚危机带给中国的损失估计超过200亿元。

  36、和他人沟通时,能够专注的看着对方,听对方的话也要用心理解,而不左顾右盼,心有旁骛。

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  工程承包项目一般都是室外或野外作业,如果对东道国地理环境信息掌握不全,或遭遇不可抗力的环境灾害,更易引发自然环境风险

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  必维重庆联盛创始人雷开贵(项目总负责人)讲述了IPMA大奖终评委书面反馈的意见,充分说明了必维重庆联盛在推选的众多项目中,以绝对优势胜出获得金奖的理由,评委会认为提交的项目文件非常优秀,在项目中实施创新,引入BIM,物联网等管理技术和方法,可以作项目的国际基准,在时间和成本方面取得了优异的成绩,同时保持了高质量和安全标准,这一结果为该行业树立了一个新的标杆,必维重庆联盛拥有强大的领导文化,激励创新的激情,让每个人都努力实现别人认为不可能实现的目标,这种文化在项目中清晰可见,是项目成功的关键因素之一。

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  这样才能够实现我们人力资源管理的正义。正义之师是不可战胜的,正义之师有内在的活力与机制,就可以变成一支铁军,形成良好的文化和氛围。

  工程承包项目从招投标、签订合同、施工、完工到后期维修,一般最少需要两年,大型或特大型项目会持续到十年甚至几十年,如此漫长的施工周期,甚至比一般性直接投资的经营性项目的生命周期还长,因此,这必然会大幅提升工程项目运行过程中遭遇不可预见风险事件的概率。而在所有风险中,能够对企业的成本和收益造成直接财务损失的主要是汇率波动风险。

  13、下达指示时,着重要求目标的完成,对过程不需要太多的限制。

  例如,2009年,由中国国内三家企业及东欧某国一家公司组成的海外联合体F公司,成功竞标该东欧国家的高速公路工程,但施工过程中出现很多问题,工程进展缓慢,项目逐步陷入亏损。2011年6月初,F公司最终决定放弃该工程,因为如果坚持施工,F公司可能因此亏损3.94亿美元(约合25.45亿元人民币)。此项目失败的关键原因就是中国企业没有对当地的法律政策进行充分调研,只是按照自己国内的承包经验设计方案,最终在实际操作过程中陷入被动。中国公司急于进入高端市场,制定了低价中标的策略,希望利用中国廉价劳动力的优势以及当地廉价的原材料降低成本。可是,预想的策略并未实现。当地劳工法规定,海外劳工必须按当地工资水平雇佣,很多设备必须在当地租赁,需要当地有资质的工人操作,无法雇佣中国劳工,两项规定导致普通工人和技术工人的成本大幅提高。此外,还有签证问题,由于来自非欧盟地区的人员进入工地需要办理该国政府颁发的各类证件,包括临时居住证、劳动许可证、特种资格作业证等,而办理这些证件耗时很长,使F公司不仅增加了成本,而且影响了工期。