华为 30 年来合作的 15 家咨询公司了解重庆时时彩

 常见问题     |      2018-12-10 02:48

  重庆时时彩投注:都说华为的企业文化是狼性文化,具有野性的拼搏精神。华为的宣传语: 华为,不仅仅是世界 500 强 ,就可以看出华为的远大追求。

  1987 年华为创立于深圳,30 年来华为一步步成长壮大,跻身世界 500 强之列,华为是如何做到的?

  在华为近 30 年的成长历程中,有一个角色不容忽视,也是华为成长中一个十分重要的见证。今天我们就看看华为为什么可以做到这么强?华为的身上有哪些值得借鉴或学习的经验?

  华为在逐步壮大的过程中,坚定了 科学管理体系 建设之路,引进了全世界优秀的组织管理方法论,同时也对方法论进行了很好的内化,准确地说是中国化。

  1998 年,成立仅十年的华为引入 IBM 参与华为 IPD 和 ISC 项目的建立,5 年期间共计花费 4 亿美元升级了管理流程。其手笔之大,决心之强烈,当时业内少见。

  除了 IBM,华为还曾聘请过埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益等咨询公司。

  自 1998 以来,IBM 的咨询师便一直与华为合作,目前仍在一些关键项目上为其提供帮助。

  2000 年,这两家公司宣布合作开发网络设备。2011 年,IBM 建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张,该业务已于 2011 年为华为贡献了五分之一的营收。

  1998 年,华为还不太为公众所知,IBM 在开始为华为做咨询顾问时,请华为介绍一下组织机构,看到组织图都画得有点乱;而现在去新展厅看看,展板上的介绍、图示、标识等方式都进步很大。

  当华为还在南山科技园时,华为对 IBM 顾问的介绍是,华为跟西方某某公司合作开发什么产品,华为为能与他们合作而感到自豪;而现在,华为是自己开发了产品,提供技术来让别人去做。

  IBM 在华为进行这些顾问项目时最多达到 270 人,平时也有 20-30 人。

  一类是专职顾问(consultants),对策略、方法、流程有深刻的认识;

  一类是实际从业者,有丰富实践经验的人(Practitioners)。

  一些华为同事看待 IBM 顾问也是有倾向性的,他们更喜欢的是 IBM 从事业务工作有实践经验的项目人员,认为他们可以很快地把自己的经验用过来,效果明显。

  每人的经验都不同,没有哪个重要不重要,因为他们的所长不一样。比如,顾问一般沟通能力、表达能力比较好,他可以说出来怎么做以及为什么要这样做;而实际从业者和具体实施的人,他们对实际情况熟悉,但为什么这样做却不一定很深入地理解,两类顾问如何彼此很好地配合,并且能发挥作用,确实是最难的。我们需要两方面的人合作,不要分彼此。

  企业的人是会流动、会变的,但流程和规范会留在华为,必须有一套机制,无论谁在管理公司,这种机制不因人而变。

  但是流程本身是死的,而使用它的人是活的,需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者,只有他们而不是基层人员,才清楚为什么这样设定流程。

  但 IPD 流程本身还不是最有价值的,最有价值的是它的管理理念。

  如果人不改变,流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变,如果不改,顾问也帮不上什么。

  2007 年开始,华为聘用埃森哲启动了 CRM(客户关系管理),加强从 机会到订单,到现金 的流程管理。2008 年,华为与埃森哲对 CRM 体系进行重新梳理,打通从 机会到合同,再到现金 的全新流程,提升了公司的运作效率。

  2014 年 10 月,华为和埃森哲已正式签署战略联盟协议,共同面向电信运营商和企业信息与通信技术(ICT)两大市场的客户需求开发,并推广创新解决方案。

  在现实世界与数字世界加速融合的时代,任何单独一家企业都很难满足客户的所有需求。企业需要开放合作,整合优势资源和能力,共同助力客户成功。

  与埃森哲的合作,将进一步加强华为在企业 ICT 市场的能力,使我们在丰富的产品组合基础上,为企业和运营商客户提供更多创新的软件和服务解决方案,帮助其提升效率和增加收入。

  3、规范的 HR 机制:华为与 HayGroup(人力资源管理变革)

  1997 年,任正非开始谋划人力资源开发与管理系统的规范化变革。在世界顶尖咨询公司美国合益集团(HayGroup)的帮助下,华为逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系,以及各职位系列的能力素质模型。

  在此基础上,华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。

  早期,Hay Group 帮华为设计了三张表格,用来客观评价正常情况下每个岗位的能力要求、风险和责任度,每一个岗位对应相应的级别,从而建立起了 25 级的薪酬架构体系。这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。

  任正非提出 要让最有责任心的人担任最重要的职务 。这里所说的 责任心 ,不是传统意义上的对领导个人负责,而是对事物、对工作结果的负责,并以绩效目标的改进作为晋升的主要依据。

  任正非提出我们 决不羞羞答答 ,而是 坚定不移地向优秀员工倾斜 。具体做法是:以能力、贡献和岗位的重要性来确定员工的报酬,使那些认真负责、业绩出众的员工能得到丰厚的回报。

  员工的持股份额根据 才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺 等情况综合确定,从而形成了优秀员工集体控股、骨干员工大量持股、低级员工适当参股的股权分配格局。

  更为关键的是,在规范的 HR 机制之下,华为的人力资源部每天可以对数万名员工进行精确的绩效考核,这使得人力资源配置、职务晋升、加薪、配股等关键问题逐步摆脱了人为因素的影响,从而使敏感问题不再敏感,各类能人志士所渴望的 公平竞争 也因此而水到渠成。

  网传一句话 华为员工爱加班,因为分赃分的好 ,和其人力资源的科学管理是分不开的。

  华为通过与 PwC、IBM 的合作,不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。

  在以业务为主导、会计为监督的原则指导下,参与构建完成了业务流程端到端的打通,构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台,更有效的支持公司业务的发展。

  通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和 IT 平台的 四统一 ,以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要;

  通过审计、内控、投资监管体系的建设,降低和防范公司的经营风险;

  通过 计划 - 预算 - 核算 - 分析 - 监控 - 责任考核 闭环的弹性预算体系,以有效、快速、准确、安全的服务业务流程,利用高层绩效考核的宏观牵引,促进公司经营目标的实现。

  到目前为止,华为公司在国内账务已经实行了共享,并且实现了统一的全球会计科目的编码,海外机构已经建立财务服务和监控机构,实现了网上财务管理。

  建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念,建立了独立的审计体系,并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控,来降低公司的财务风险和金融风险。

  德国国家应用研究院(FhG)合作,在他的帮助下,我们对整个生产工艺体系进行了设计,包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高了生产效率和生产质量。

  同时,我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候,都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。

  我们还建立了一个自动物流系统,使原来需要几百个人来做的库存管理,现在降到仅几十个人,并且确保了先入先出。

  从《华为基本法》开始,任正非对企业外脑的利用,在中国企业里是罕见的。

  任正非说,创业初期,谁干得好谁干得坏,他脑子里清清楚楚。人多了以后,没办法对所有人评价了,没有判断的标准,老板也不敢把权力下放。

  那时华为内部有种说法,老板就像天上的鸟,越飞越高,老板说的话让人越来越听不懂,下面人天天琢磨。一个组织如果没有共同的语言、目标、是非标准,大量新人进来就会稀释公司文化。

  1996 人大以彭剑锋为首 6 位教授(彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙建敏)是起草了《华为基本法》,目的就是统一思想,达成共识。

  通过这一个过程使得高层管理团队达成了共识,形成了统一的意志。现在华为高层的经营管理团队(EMT)成员都是当年《华为基本法》形成过程的主要参与者。

  我们这些平凡的 15 万人 25 年聚焦在一个目标上持续奋斗,从没有动摇过。就如同在高压下从一个小孔中喷出来的水可以切割钢板,从而取得了今天这么大的成就。这就是‘力出一孔’的威力!我们的聚焦战略就是要提高在某一方面的世界竞争力。

  而关于 利出一孔 ,可以说是华为干部政策的底线。任正非的原话是这样的:

  我们坚持利出一孔的原则,EMT 宣言,就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入,只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他,不允许有其他额外的收入。从组织上、制度上,堵住了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔,掏空集体利益的行为。

  除了以上列出的几家外部顾问公司,华为还与 PWC、毕马威、德勤等的合作完善了其核算体系、预算体系和审计体系流程,在品牌管理上与奥美、正邦合作等,在多方面借用外脑,实现全面的成长。

  华为雇佣管理咨询顾问的时候,并不能够完全为公司内部的元老接受,一来华为内部的员工自己也是名校 MBA、多年职业经理,其管理理念并不少;二来华为的发展速度与业绩是元老亲自做出来的,连外企对手们也不敢小瞧。

  而任正非那时对团队的指示是:一切听顾问的!不服从、不听话,耍小聪明的,开除出项目组,降职、降薪处理。

  任正非不允许其团队在老师请进门后,玩顽童戏师的游戏,因为他知道那是浪费公司资源。

  那是因为,任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观 IBM 总部,与 IBM 作管理交流时,早已投下了信任票。

  那年任正非回到公司后写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》,其实也就是说我们向以 IBM 为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年,把 IBM 顾问请了过来。

  这就是信任由上,咨询是老板工程,大脑下决心要吃的药,常常是味蕾所拒绝的。怎么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢?

  华为在内化方法论的同时有了进一步的实践创新,取得了显著的成绩,也培养了大量用方法论打仗的高级干部,他们为中国主流企业提供了战略、研发、营销、财经、人力资源等关键领域的咨询学习路径。

  做下一个 行业华为 ,成为当今国内主流企业的发展目标;华为系咨询专家,俨然已是咨询界一道亮丽的风景。

  在深圳校友会轮值理事长交接仪式上,轮值理事长邓湘雄将大旗交由下一任轮值理事长洪彬、轮值副理事长李忠强、邓志文的手中,这也意味着深圳校友会源远流长,生生不息。

  ◆ 唯一获国家教育部正式认证的中港合作管理学博士项目,学位获国家认证;

  四、首次公告媒体及日期:本项目于2018年11月9日在中国title=网网、广西壮族自治区、中国采购与招标网、百色市公共资源交易中心网网上发布了招标公告。

  本次制度修编工作严格对照国家能源集团《火电产业采购管理暂行规定》、《采购管理办法(试行)》、《招标采购实施办法(试行)》、《非招标采购实施办法(试行)》、《集中采购管理目录(2018年版)》、《供应商管理办法(试行)》、《供应商供应商准入管理实施细则(试行)》、《供应商短名单管理实施细则(试行)》,进行了重新修订。

  区局(公司)将以此次规章制度清理工作为契机,形成定期清理机制,确保制度规定与国家局制度规定一致。同时,要求所属单位按照区局(公司)的工作部署,定期对制度文件进行清理,对清单予以调整、公布。

  这项所谓研究的生物医学伦理审查形同虚设。直接进行人体实验,只能用“疯狂”来形容。CRISPR基因编辑技术准确性及其带来的脱靶效应科学界内部争议很大,在得到大家严格进一步检验之前直接进行人胚胎改造并试图产生婴儿的任何尝试都存在巨大风险。而科学上此项技术早就可以做,没有任何创新及科学价值,但是全球的生物医学科学家们不去做、不敢做,就是因为脱靶的不确定性、其他巨大风险以及更重要的伦理及其长远而深刻的社会影响。这些在科学上存在高度不确定性的对人类遗传物质不可逆转的改造,就不可避免地会混入人类的基因池,将会带来什么样的影响,在实施之前要经过科学界和社会各界大众从各个相关角度进行全面而深刻的讨论。确实不排除可能性此次生出来的孩子一段时间内基本健康,但是程序不正义和将来继续执行带来的对人类群体的潜在风险和危害是不可估量的。

  广东水电二局股份有限公司关于签署潮水溪疏浚工程与乌石拦河闸引水工程设计施工总承包合同的公告

  36氪认为,中小型制造业的信息化是个难点,而圣泽科技的是抓住了工人这一核心,围绕着工人将工艺流程信息化,物料枪和二维码的结合是简易使用的前提和快速规模化的基础。

  曾在深圳工作17年的上海交通大学发展联络处处长、中国企业发展研究院院长余明阳教授在发言中指出:“今年世界机器人大会在中国召开,是真正的AI元年,中国机器人行业发展最好的城市有两个,一个是深圳的2C业务,另一个是上海的2 C业务。科技发展对世界的改变如此快,我们交大人一定要与时俱进,不断学习,适应变化并引领变化。”

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  长期以来,以美国为主西方商学院遵循着经典“实践-学术-教学”的办学模式,商学院通过研究企业管理实践,从共性问题中提炼出管理理论,再将管理理论用来指导实践,但事实上,近年来学术与教学、实践相距甚远,成为全球商学院的通病。

  5、职务任免与升降:公务员职务实行委任制和选任制,公务员中非政府组成人员的任用实行委任制,部分职务实行聘任制。

  八.工程竣工验收后,乙方对施工的土建工程质量负责保修一年,采暖工程保修第一个采暖期。在保修期间,确因施工责任造成的屋面漏雨,管道漏水,漏气,堵塞等质量事故,应由乙方负责修理,并负担全部修理费用。

  (七)函:适用于不相隶属的单位之间相互商洽工作、询问和答复问题;

  此前,为消除*ST尤夫原实际控制人颜静刚直接或者间接对公司造成的影响,*ST尤夫控股股东尤夫控股与苏州正悦企业管理有限公司、中融国际信托有限公司、北京航天智融科技中心(有限合伙)签订了《股权转让协议》。其中,中融国际信托是上海垚阔的第二大股东。